《HR三支柱模式聚焦企業(yè)經(jīng)營》

HR三支柱模式聚焦企業(yè)經(jīng)營

課程背景:

2015年，宣告了舊有的人力資源管理模式的死亡，我們已經(jīng)很難建立那種自上而下全面掌控傳統(tǒng)人力資源管理模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不確定性、偶然性和風險性。互聯(lián)網(wǎng)時代的2016年，中國經(jīng)濟又面臨“三去一降一補”的結(jié)構(gòu)性改革，即經(jīng)濟運行去杠桿、工業(yè)去產(chǎn)能、樓市去庫存、降實體經(jīng)濟融資成本、補供給側(cè)和人力資源短板。一切都告訴我們：時代正在巨變，新的世界正在構(gòu)建，無論企業(yè)內(nèi)、外部的人力資源管理者是否承認，2016年人力資源管理者們將面臨巨大的挑戰(zhàn)……。

課程目標：

1．深刻理解互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下人力資源管理的發(fā)展與變化，清晰所處時代的HR責任和使命；

2．通過理解人力資源三支柱運營模式及其三者的關(guān)系，學(xué)會企業(yè)基于三角支柱運營模式的推動經(jīng)營的設(shè)計思路和方法；

3．掌握HRBP的工作方法和HRBP隊伍的發(fā)展思路與策略，運用互聯(lián)網(wǎng)時代組織發(fā)展的效能提升措施。

4．晰準確界定個人職業(yè)定位和職業(yè)修煉，掌握HRCOE的素質(zhì)要求和培養(yǎng)方法，掌握HRCOE的工作方法；

5．掌握HRSSC的角色定位和關(guān)鍵職責設(shè)計方法,熟練HRSSC的工作方法和人員配備的思路和策略；

6．掌握國內(nèi)領(lǐng)先的三角支柱運營模式與方法在企業(yè)推動經(jīng)營方面的思路、方法和策略；

課程時間：精簡版1天，實戰(zhàn)版2-3天，6小時/天

授課對象：HRD、各級直線經(jīng)理、人力資源管理人員。

授課方式：啟發(fā)式+教練式+互動式+小組討論+管理游戲

課程大綱

第一講：互聯(lián)網(wǎng)+人力資源管理發(fā)展趨勢

案例分析：天下武功，唯快不破

一、關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)+人力資源的發(fā)展異端環(huán)境

1．環(huán)境壓力

1）企業(yè)生存的新常態(tài)環(huán)境分析

2）新舊經(jīng)濟發(fā)展對比，行動大于思想。

視頻分析：刻舟求劍故事分析

2．資源制約

人力資源軟實力缺失之殤？

3．文化缺失

1）企業(yè)生存之道

2）文化缺失不是軟骨病，而是精神病；

案例：我們的信仰到底是什么？

4．創(chuàng)新疲軟

1）企業(yè)到底如何創(chuàng)新？

2）創(chuàng)新源泉

案例分析：思維方式——生存結(jié)構(gòu)——遮蔽效應(yīng)。

5．戰(zhàn)略茫然

1）影響力如何塑造？

2）路在何方？

案例：人力資源管理存在“失落感”的原因？？

二、互聯(lián)網(wǎng)+人力資源管理的換系統(tǒng)與打補丁思維

1．使命—需求—標桿—榮耀

2．大公司和小公司的人力資源博弈？

1）計劃與進化，

2）封閉與開放，

3）平衡與非平衡

4）控制與失控

案例分析：蘇寧電器VS國美電器，京東VS淘寶。

三、人力資源管理者認知模型

1．人力資源功能

2．人力資源服務(wù)

3．人力資源平臺

4．人力資本增值的基礎(chǔ)

固化于制、內(nèi)化于心、外化于行、轉(zhuǎn)化于果

案例分析：見識vs常識vs知識

四、人力資源的效能和效價

1．新常態(tài)下的新經(jīng)濟

1) 農(nóng)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的家文化——情感與使命——人

2) 工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的廠文化——雇傭與責任——事

3) 互聯(lián)網(wǎng)+環(huán)境下平臺文化——鏈接與體驗——效能與效價

2．新常態(tài)的核心人才管理思維

1) 關(guān)注功能六定轉(zhuǎn)換為關(guān)注價值；

2) 關(guān)注服務(wù)技巧轉(zhuǎn)換為關(guān)注體驗；

3) 關(guān)注平臺鏈接轉(zhuǎn)換為關(guān)注增值。

案例：<以奮斗者為本>華為的人力資源管理角色定位

第二講：基于HRCOE\HRBP\HRSSC的HR價值管理體系構(gòu)建

一、一分為三的人力資源角色定位

1．什么是人力資源管理的三角支持結(jié)構(gòu)：HRCOE\HRBP\HRSSC；

2．三架馬車的關(guān)系與功能分工圖；

3．HRCOE\HRBP\HRSSC與集團管控模式結(jié)合。

二、基于三支柱運營模式的人力資源組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法。

1．傳統(tǒng)六大模塊運營理念，

2．三角支持與六大模塊關(guān)系，

3．從HR六大模塊到三支柱模型。

1）人力資源發(fā)展分析（人力資本價值鏈分析/管理成熟度分析）

2）HRBP在三支柱模型中的角色定位

3）三支柱與3D模型(Design\Discover\Deliver)

案例：哪些因素影響HRBP績效？

研討：HRBP四類模式在實踐中的制約條件有哪些？

HRBP工作績效要素分析

第三講:人力資源戰(zhàn)略合作伙伴-HRBP（Business Partener）

一、HRBP—HR業(yè)務(wù)伙伴概念與淵源

1．HRBP的出處與來源

1）Dave Ulrich的HRBP框架

2）企業(yè)HRBP的幾種來源

案例：什么是HRBP？效能提高者

IBM、華為等企業(yè)的BP操作

2．HRBP的適用環(huán)境

1）行業(yè)特征（高成長、高產(chǎn)出、高素質(zhì)）

2）HRBP在大型企業(yè)的應(yīng)用

3）HRBP在中小企業(yè)的應(yīng)用

HRBP要做些什么？

HRBP、COE、SSC的定義、角色與職責

案例：華為公司HRBP的角色定位及要求

二、HRBP的勝任能力建構(gòu)

1．業(yè)務(wù)部門需要HR什么支持？

2．HRBP運作流程要點；

3．HRBP角色勝任

1) 戰(zhàn)略定位者

2) 可信賴的活動專家

3) 能力構(gòu)建的互動者

3) 變革擁護者

4) 創(chuàng)新整合者

5) 技術(shù)支持者

4．HRBP與三角支持模型效能關(guān)系

案例分享：HRBP與人力資源中心的溝通與業(yè)務(wù)運作。

第四講:人力資源領(lǐng)域?qū)＜摇狧RCOE（Centre of Excellence or Center of Expertise ）

一、HRCOE(人力資源專業(yè)知識中心或

1．HRCOE主要做什么；

2．HRCOE的目標與價值，能力提升專家。

3．HRCOE與三角支柱模型；

4．HRCOE的素質(zhì)能力要求；

1) 固化于制

2) 內(nèi)化于心

3) 外化于行

4) 轉(zhuǎn)化于果

5．HRCOE的培養(yǎng)策略和方法。

1) 系統(tǒng)的知識才是人力資本，

2) 整合式學(xué)習：優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)

3) 趕超式學(xué)習：輕取競爭優(yōu)勢

4) 反思式學(xué)習，實現(xiàn)自我超越

5) 研制式學(xué)習，運用管理工具

二、HRCOE實踐與操作方法

1．HRCOE如何準確把握企業(yè)人力資源戰(zhàn)略？

2．HRCOE設(shè)計人力資源管理體系的關(guān)鍵要點；

3．HRCOE業(yè)務(wù)運作流程；

4．HRCOE與業(yè)務(wù)部門的工作互動；

5．HRCOE與HRBP、HRSSC的工作互動與配合。

三、從HRCOE貢獻者從能力提高到成就組織效能

1．人力資源價值法則

1) 戰(zhàn)略適應(yīng)法則

2) 人崗匹配法則

3) 對事不對人法則

4) 不斷學(xué)習法則

5) 協(xié)調(diào)沖突法則

6) 和諧共贏法則

2．人力資源價值塑造新趨勢

1) 從同素到異構(gòu)

2) 從產(chǎn)品到人品

3) 從規(guī)模到法則

4) 從競爭到共贏

5) 從利潤到價值

第五講:共享服務(wù)中心 -HR-SSC（Shared Service Centre）

一、HRSSC——HR效率提高者

1．HRSSC的主要功能和職責；

2．HRSSC對業(yè)務(wù)部門的作用和貢獻；

3．HRSSC與三支柱模型；

4．HRSSC的人員配備方法；

5．HRSSC的人員編制測算方法；

二、HRSSC實踐與操作流程

1．HRSSC共享體系設(shè)計；

2．HRSSC如何開展服務(wù)；

3．HRSSC共享運作流程；

4．HRSSC與業(yè)務(wù)部門的工作互動；

案例分享：HRSSC與HRBP、HRCOE的工作互動與配合。

第六講：如何用三角支柱模式推動運營

一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與三支柱運營模式；

1．什么規(guī)模、哪種發(fā)展階段的企業(yè)適合三支柱運營模式？

2．推動三支柱運營模式的準備工作；

3．推動三支柱運營模式的各方職責；

4．如何循序漸進推動三支柱運營模式？

二、互聯(lián)網(wǎng)+環(huán)境下運營三角支柱模型的對策；

1．價值創(chuàng)造無邊界，員工與顧客共創(chuàng)價值！

案例：小米的100位殘粉的效價！

案例：HR微波爐加熱與電路加熱法。

2．大數(shù)據(jù)人力資源決策與效能計量管理

案例：互聯(lián)網(wǎng)+五維結(jié)構(gòu)的人才管理盤點價值！

1) 數(shù)量

2) 成本

3) 結(jié)構(gòu)

4) 價值

5) 趨勢

思考：基于人力資本增值的動態(tài)優(yōu)化配置系統(tǒng)，實現(xiàn)職位管理與能力管理系統(tǒng)的有效監(jiān)測管理。

3．去中心化與員工自主經(jīng)營與管理

1）核心非核心，小人物也能創(chuàng)造大貢獻

2）客戶與用戶思維，

3）學(xué)會使用基站優(yōu)勢

案例分享：中國的電信的阿米巴引入的思考

4．情感鏈接、互動溝通，提升人才價值體驗

1）組織的三個發(fā)力點

2）營造環(huán)境，優(yōu)化組織性能

3）善用流程，規(guī)范組織運行

4）正視矛盾，解決組織沖突

5）解決沖突的六項策略

6）情感融通，融洽人際關(guān)系

7）文化快樂， 學(xué)會講故事傳遞快樂！

案例分析：互聯(lián)網(wǎng)思維:育人：用學(xué)習者推動學(xué)習者！京東的標桿思維

5．精準選人、構(gòu)建人才全面SSC系統(tǒng)，打造人才供應(yīng)鏈

1）基于崗位人才體系構(gòu)建思維

2）基于戰(zhàn)略人才繼任者計劃

3）基于人性的互聯(lián)網(wǎng)增值供應(yīng)鏈

6．夢想建立：從周期激勵變?yōu)槿嬲J可激勵

案例分析：激勵的強制拆遷，異地再造思維。

1）用工作去激勵員工  

2）人類需求發(fā)展三重境界分析

3）激發(fā)員工內(nèi)在的價值創(chuàng)造潛能，全面提升人力資源價值創(chuàng)造增值

7．創(chuàng)業(yè)機制：人才企業(yè)所有制vs價值創(chuàng)造圈所有制

1）從企業(yè)忠誠變職業(yè)價值忠誠，

2）以人才為本變轉(zhuǎn)為以核心競爭力為本

8．共贏思維:人力資本與貨幣資本共治、共享、共贏

1）效是檢驗推行效果的根本標準；

2）基于客戶價值量化人力資源價值創(chuàng)造；

3）動態(tài)式計劃，確保達成目標；

4）復(fù)盤式總結(jié)，推動持續(xù)改善；

5）共贏：承諾到位，執(zhí)行變成自行；

6）競賽管理，讓團隊進入“巔峰狀態(tài)”

分享：承諾-標桿—競賽—激勵

構(gòu)建人力資源效能對標管理體系，加速人力資源效能提升；

9．無人勝有人：跨界思維，構(gòu)建人力資本價值網(wǎng)

1） 與眾不同、 創(chuàng)新思維

創(chuàng)新vs創(chuàng)造vs鏈接，基于信息化的知識共享與協(xié)同體系

2）利用碎片時間參與企業(yè)微創(chuàng)新與持續(xù)改善

人才管理跨界思維的“和田十二法”

3）不求人才所有，但求人才所用；

人力資源管理共享服務(wù)平臺與人力資源外包服務(wù)體系整合

4）建立人才管理效能評價指標體系，提升人力資源效能管理績效。